Shared Leadership – zukunftsorientierte Praxisführung mit Vorteilen für das gesamte Praxisteam
„Ist Ihre Praxis schlagkräftig genug?“ Diese Frage beantworten viele Praxen ganz klar mit ja. „Ja, wir haben regelmäßige Meetings“, „Ja, wir haben die Aufgaben verteilt“. Allerdings folgt in den allermeisten Fällen gleich ein einschränkendes Nein. „Nein, wir beschäftigen uns nicht systematisch mit Praxisentwicklung und strategischen Themen, dafür haben wir leider keine Zeit“.
Warum jedoch keine Zeit da ist, zum Beispiel für die gründliche Vorbereitung von Mitarbeitergesprächen, für strategische Entscheidungen bezüglich Praxiswachstum oder die sorgfältige Akquise zusätzlicher Praxiskollegen zur besseren Arbeitsverteilung – das bleibt ein Mysterium – geht es doch in der Regel um viel Geld und auch die optimale Gestaltung des Arbeitsumfelds und damit der eigenen Arbeitszufriedenheit. Oder ist es doch kein Mysterium, sondern einfach erklärbar?
Unsere Erfahrung zeigt: Überlastung ist in den meisten Fällen unabhängig vom Arbeitsanfall. Das betrifft nicht alle Bereiche. Im Projektgeschäft, das beispielsweise den Architekten-Alltag prägt, gehört zeitlich befristete Überlastung fest dazu. Im Radiologenalltag wiederum gehören Projekte mit erheblicher, das normale Maß bei weitem überschreitender zeitlicher Belastung eher zur Ausnahme als zur Regel. Wenn ein neues Gerät eingebracht oder ein Praxisstandort umgebaut wird, dann fallen Projektarbeiten an, die für einige in der Praxis das Jonglieren mit einem Parallel-Job abverlangen, falls man sich keine externe Hilfe holt. Aber der normale Praxisalltag birgt organisatorisch überschaubare Überraschungen und sollte geschultert werden können. In den Radiologienetz-Praxen findet man dabei unterschiedliche Modelle in der Aufgabenteilung, die sich eventuell folgendermaßen typisieren lassen:
Typ 1: Die Leitwolf-Praxis. Motto ist „Einer für alle“. In vielen Praxen gibt es einen informellen „Anführer“, der oft völlig überarbeitet ist, aber alle Fäden in der Hand hält. In seinem Fahrwasser segeln die anderen Praxispartner recht angenehm mit. Sein Informationsmonopol führt aber auch zu einem Machtmonopol und in manchen Fällen zu Machtkämpfen, wenn sich Lebenssituationen ändern oder Unzufriedenheiten äußern. Oft kommt die Krise, wenn er geht.
Typ 2: Die Musketier-Praxis. Motto ist „Alle entscheiden über alles“ trotz Grobaufteilung von Zuständigkeiten – das funktioniert vor allem in kleineren Praxen mit wenigen Partnern auf Zuruf und mehr oder weniger gut. Weniger gut übrigens dort, wo gewiefte Mitarbeiter die Konstellation durchschauen und gezielt in der Ansprache ihrer Chefs ausnutzen. Außerdem bedeutet es einen hohen Involvierungsgrad der einzelnen Partner in alle Praxisthemen und damit einhergehend eine enorme zeitliche Belastung des Einzelnen.
Typ 3: Die Einzelkämpfer-Praxis. Motto ist „Alle machen ihr Ding und kommunizieren möglichst wenig miteinander“. In einigen Praxen gibt es latente oder manifeste Konflikte, die das Zusammenarbeiten erschweren. Die Flucht in den Patientenalltag und anschließend gleich aus der Praxis, seltene oder gar keine Gesellschafterversammlungen ohne gemeinsame Entscheidungen, oft einhergehend mit signifikanter Personalfluktuation und dem Gefühl des Einzelnen, auf sich gestellt zu sein im Hamsterrad des alltäglichen Praxiswahnsinns.
Typ 4: Die Shared Leadership-Praxis. Einzelne Praxen, vor allem solche, die sich im Wachstum befinden oder vielleicht gerade einen Generationswechsel hinter sich haben, haben schon die Weichen gestellt in Richtung aktiver Gestaltung von Entscheidungsprozessen und Praxisführung. Nach dem Grundprinzip gemeinsamer Verantwortung berücksichtigen die Partner im Optimalfall gegenseitig ihre Interessen angemessen, haben transparente und nachvollziehbare Entscheidungsprozesse in ihrer Praxis installiert sowie eine Verbindlichkeit der getroffenen Entscheidungen für alle Partner.* Diese aktive Arbeitsteilung bei der Führung der Praxis bezieht auch die Mitarbeiter mit ein – so findet sich hier eine Art Mittel-Management durch das nicht-ärztliche Team mit klar definierten Zuständigkeiten und Handlungskompetenzen. Diese Delegation motiviert und entwickelt die Mitarbeiter weiter, die oft bessere, aber auf jeden Fall immer kostengünstigere Ergebnisse erbringen als die Praxispartner selbst. Die Delegierenden müssen natürlich loslassen von allen „beruflichen Hobbies“. Parallel haben die Shared Leadership-Praxen feste Prozesse installiert für Routine-, Detail-, Vorbereitungs- und Spezialaufgaben inklusive Einarbeitung, Information, Feedback und Kontrolle.
Last but not least haben sie in einer (expliziten) Geschäftsordnung, die den Konsens in einer Praxis widerspiegelt und weit über den normalen Gesellschaftervertrag hinausgeht, die Entscheidungsprozesse für unterschiedliche Entscheidungssituationen genau festgelegt und sind damit reaktionsschnell und zuverlässig.
Aus den Typen 1 bis 3 eine Typ 4-Praxis zu machen, ist nicht ganz einfach, aber möglich. So konnte beispielsweise durch die Installation eines externen Praxismanagers aus dem Curagita-Team, der zwei bis vier Mal pro Monat über den Zeitraum eines Jahres in der Praxis vor Ort ist, Gesellschafterversammlungen moderiert, Aufbau- und Ablauforganisation mit zu installieren hilft und durch Know-how Transfer dazu beiträgt, drei (leitende) Mitarbeiterinnen zu einem schlagkräftigen Mittelmanagement- Team zu befähigen, eine Netzpraxis erfolgreich in vielfacher Hinsicht gestärkt werden: von der Verhandlungsposition gegenüber den kooperierenden Krankenhäusern bis zur Motivation der Mitarbeiter und einer gerechteren Arbeitsverteilung im Radiologen-Team, die zu höherer Arbeitszufriedenheit sowohl beim bisherigen „Leitwolf“ als auch bei den jüngeren Partnern geführt hat.
Um als niedergelassene radiologische Praxis auch künftig für niederlassungsinteressierte Radiologen attraktiv zu sein, bietet sich die Shared Leadership-Praxis an: sie ist arbeitsteilig, motivierend, entlastet von Routinetätigkeiten und erleichtert die Konzentration auf strategische Aufgaben – und bietet last but not least auch Zeitreserven für Schwerpunkte außerhalb des beruflichen Alltags – was nicht nur den jungen Nachfolgern aus der Generation Y entgegen kommt.
Ihr Ansprechpartner:
Dr. Michael Kreft
