Praxisstrategie – was bringt externe Unterstützung?

„Wo wollen wir in fünf Jahren als Praxis stehen und wie müssen wir den Praxisalltag ausrichten, damit wir in 1.825 Tagen auch dort ankommen?“ Diese wahrhaft wegweisenden Fragen beantwortet man nicht eben nebenbei zwischen Krankenstandsmeldungen und Geräteproblemen. Als ­Strategieberater kennt Bernd Nagel die Herausforderungen unserer Netzpraxen. Und als Praxismanager kennt er die Fallstricke, warum die Strategieentwicklung im Praxisalltag leicht mal auf der Strecke bleibt. Er beantwortet uns im Gespräch, warum sich die Beschäftigung mit dem Thema für eine Praxis lohnt.
 

Herr Nagel, Strategieentwicklung für radiologische Praxen – was verstehen Sie genau darunter?

Bernd Nagel: Bei der Strategieentwicklung einer Praxis geht es um die Überprüfung, Weiter- oder Neuentwicklung von langfristigen Zielen bzw. Konzepten. Eine systematisch entwickelte Praxisstrategie unterstützt das Management der Praxen bei der aktiven Gestaltung ihrer Zukunft, sichert bereits vorhandene Erfolgsfaktoren, erschließt neue Potenziale und hilft, Risiken zu vermeiden. Mithin zielt Strategieberatung darauf ab, den Wert einer Praxis zu steigern. Der Planungshorizont einer Praxisstrategie beträgt heutzutage circa 5–8 Jahre. Für diese Zeit gilt es durch eine Strategie die Weichen zu stellen: Welches Leistungsspektrum soll angeboten werden, welche Investitionsschwerpunkte werden gesetzt, wie und wo soll Wachstum stattfinden?
 

In welchen Fällen kann es sinnvoll sein, externe Berater einzubeziehen?

Bernd Nagel: Sinnvoll ist die Einbindung, wenn: man den Wunsch hat, eigene Überlegungen zur strategischen Weiterentwicklung der Praxis plausibilisieren und bewerten zu lassen es darum geht, die bisherige Strategie weiterzuentwickeln es um die komplette Neuentwicklung einer Praxisstrategie geht Anlässe gibt es zahlreiche, z. B. sich ergebende Kooperationsmöglichkeiten im ambulanten oder stationären Bereich oder neuer Wettbewerb durch Ketten, Betreiber oder Krankenhäuser, Teilgebietsradiologen im Einzugsbereich der eigenen Praxis. Intern können zum Beispiel Veränderungen in der Gesellschafterstruktur Anlass für strategische Neuausrichtungen (verändertes Leistungsspektrum) sein. Beratung von fachnahen Strategieberatern wie uns kann Erfahrungen und Impulse aus anderen Praxen hineinbringen und zu besseren Entscheidungsgrundlagen führen.
 

Da sprechen Sie bereits einen Vorteil an. Wo liegen nach Ihrer Einschätzung die wesentlichen Vorteile für Netzpraxen, wenn sie die Beratungsexpertise von Curagita in Anspruch nehmen?

Bernd Nagel: Praxisstrategien sollten per se langfristig angelegt sein. Damit versteht es sich von selbst, dass sich die einzelne Praxis bzw. deren Gesellschafter/-innen im Laufe ihres Berufslebens vergleichsweise selten mit der Erarbeitung einer Praxisstrategie beschäftigen. Und genau hier kommt das Beraterteam der Curagita mit seiner langjährigen Beratungs- und eigener Managementerfahrung ins Spiel. Als Berater werden wir mit strategischen Fragestellungen öfter konfrontiert, als dies im Alltagsgeschäft einer einzelnen Praxis der Fall ist. Dabei profitieren wir heute selbstverständlich auch von jenem Know-how, das wir über viele Jahre in gemeinsamen Projekten mit unseren Netzpraxen sammeln durften, also Benchmarks, Erfolgsfaktoren, Stolperstellen, bewährte Vorgehensweisen usw. Der intensive Austausch mit den Radiolog/-innen der Netzpraxen hat dabei über Jahre auch unseren Blick und das Verständnis für das operative Geschäft der Fachrichtung geschärft. Dies gilt im Übrigen auch für unsere Phase als Betreiber radiologischer Praxen. Ich persönlich habe den Vorteil in Sachen Beratungsexpertise, als Praxismanager einer großen Radiologie in Hessen gearbeitet zu haben.
 

Könnten Sie einmal den typischen Ablauf eines entsprechenden Beratungsprojekts skizzieren?

Bernd Nagel: Unabhängig davon, ob es im Rahmen eines Projekts um die Plausibilisierung, die Weiterentwicklung oder die Neuentwicklung einer Praxisstrategie geht, lassen sich im Wesentlichen sechs Punkte bzw. Schritte ausmachen, die es systematisch „abzuklopfen“ gilt: Strategische Zielplanung Umfeld- / Praxisanalyse Überprüfung / (Weiter-)Entwicklung von Handlungsoptionen Bewertung der Optionen und Auswahl der künftigen „Marschrichtung“ Projektmanagement Laufendes Strategiemonitoring In der strategischen Zielplanung geht es zunächst darum, eine gemeinsame Vorstellung davon zu entwickeln, wo die Praxis in fünf bis zehn Jahren „stehen“ soll. Daraus können dann zunächst lang- / mittelfristige und dann kurzfristige operative Ziele abgeleitet werden. Der größte Knackpunkt liegt dabei nicht in der Erarbeitung einer entsprechenden Zielpyramide, sondern in dem Umstand, dass man es insbesondere in größeren Praxen mit Zielkonflikten unterschiedlicher Natur zu tun hat (siehe Abbildung).

Gerade hier zeigt sich sehr schnell, wie wertvoll die Einbindung eines (moderationserfahrenen) Beraters sein kann, will man nicht direkt zu Beginn an derartigen Zielkonflikten scheitern.

Im 2. Schritt, der Umfeld- / Wettbewerbsanalyse geht es z. B. um die Analyse folgender Fragestellungen:

• Mit welchen Wettbewerbern haben wir es (künftig) zu tun? Andere radiologische Praxen? Betreiber / Ketten? Kranken­häuser? Orthopäden bzw. andere Teilgebietsradiologen?
• Was erwarten unsere Patienten / Zuweiserschaft / Kooperationspartner / Kostenträger von uns?
• Was tut sich in der Politik? Sind (gravierende) Änderungen „an der Honorarfront“ zu erwarten (EBM / GOÄ)?
• Welche technischen Neuerungen zeichnen sich mit welchen Konsequenzen für uns ab (KI, Digitalisierung …)?
• Welche sonstigen Änderungen haben Auswirkungen auf unsere Praxis (Fachkräftemangel, Strompreis, Heliumkonditionen, Zins- und Leasingkonditionen)?

Die Antworten auf diese Fragen fließen in die Überprüfung oder (Weiter-)Entwicklung konkreter Handlungsoptionen ein.

Und wie gelangt man von den so generierten Handlungsoptionen zu einer engeren Auswahl bzw. zu einer konkreten Handlungsempfehlung in einem Strategie-Projekt?

Bernd Nagel: Zu Recht dürfen unsere Netzmitglieder eine konkrete Handlungsempfehlung von uns erwarten. Dies setzt die bereits erwähnte Bewertung aller Handlungsoptionen voraus. Wir greifen hier auf einen bewährten und praxiserprobten Instrumentenkasten zurück. In aller Regel überführen wir alle Optionen in einen dezidierten Finanzplan, den wir dann mit dem Discounted-Cashflow- / DCF-Verfahren unter die Lupe nehmen. Auf dieser Grundlage erfolgt dann die finale (Umsetzungs-)Empfehlung. Für die Radiologen und Radiologinnen bedeutet dies zum einen ein hohes Maß an Planungssicherheit, zum anderen hat man damit ein valides Gerüst für spätere Soll-Ist-Vergleiche im Rahmen des Strategiemonitorings. Last, but not least lassen sich so bereits vor Projektstart die Auswirkungen des eigenen Handelns auf den Wert der eigenen Praxis abschätzen.
 

Und wo hört die Beratung von Curagita auf? Mit anderen Worten: Empfehlung der Marschrichtung auf Basis kaufmännischer Kennzahlen und dann ist Schluss?

Bernd Nagel: Grundsätzlich legen unsere Netzmitglieder fest, in welchen Teilbereichen eines Strategieprojekts bzw. bis zu welchem Zeitpunkt sie auf unsere Unterstützung zurückgreifen möchten. Hier richten wir uns komplett nach deren Bedürfnissen und Wünschen. Gerne sind wir auch beim Management und der Organisation eines Strategieprojekts behilflich, zumal dieser Punkt gerne unterschätzt wird. Klare Festlegungen, wer was bis wann erledigt, entscheiden oftmals über das Wohl und Wehe eines Vorhabens. Ansonsten läuft man beispielsweise im Rahmen von Fusionsprojekten Gefahr, dass angestrebte synergiebedingte Wertsteigerungen hinter den Erwartungen zurückbleiben. Entsprechendes gilt es durch ein sauberes Strategiemonitoring bis zur finalen Realisierung zu vermeiden. Hier helfen laufende Soll-Ist-Abgleiche mit dem Projektplan. Idealerweise fasst ein schriftlicher Geschäfts- und Finanzplan das Ergebnis der strategischen Überlegungen als Informationsgrundlage für das Praxismanagement, leitende Angestellte, Banken, Investoren oder künftige Nachfolgekandidaten zusammen.
 

Bleibt abschließend die Frage, welche Vorteile die Einbindung externer Beratung bringt?

Bernd Nagel: Da gibt es einige, die ich nennen möchte:

• deutlich weniger Zielkonflikte unter den Gesellschaftern
• zielführende Fragen mit Blick über den eigenen Tellerrand hinaus
• wertvolle Tipps im Hinblick auf Erfolgsfaktoren und Stolperfallen
• breit gefächerter Input in Hinblick auf die Zukunft der Radiologie
• Entwicklung mehrerer abgewogener Handlungsoptionen
• bessere Entscheidungen aufgrund szenarienhafter Vorteilhaftigkeitskalkulationen (Finanzprojektion)

Durch den Radiologie-Fokus bei Curagita sind wir schnell in der Materie drin und bringen unsere kaufmännische Projekterfahrung effizient und effektiv ein.

Abschließend liegt mir ein Punkt ganz besonders am Herzen: Gute Beratung basiert zu einem großen Teil auf Vertrauen; in der Medizin wie in der Betriebswirtschaft. Dies setzt vor allem Neutralität und Objektivität voraus, d.h. Beratung losgelöst von etwaigen Eigeninteressen. Dies ist beispielsweise beim Thema Praxisbewertung im Kontext eines Verkaufs (z. B. an einen Betreiber / eine Kette) ganz besonders wichtig, aber auch bei anderen Themen rund um das Thema Praxismanagement. In allen Fällen fühlen wir uns ausschließlich den Interessen unserer Netzmitglieder verpflichtet.
 

Herr Nagel, wir danken Ihnen für das ­Gespräch.