Balanced Scorecard – Die gesamte Praxis auf einer Seite
Wo stehen wir mit der Umsatzentwicklung im laufenden Monat? Wie haben sich die Fallzahlen von MRT und CT entwickelt? Wie viele MRT werden pro Stunde pro Arzt befundet? – Radiologische Einrichtungen haben unterschiedlichste Kennzahlen, die für das Management handlungsleitend sind. Die Balanced Scorecard gibt einen ersten Überblick – dank der komprimierten Aufbereitung von Informationen. Wir haben mit Sebastian Dieterle, Prokurist und kaufmännischer Leiter der Diagnostik München und Axel Grundmann, kaufmännischer Geschäftsführer der Conradia Hamburg und Leiter der Shared Services DeRaG über die Balanced Scorecard gesprochen. Beide waren aktiv an der Entwicklung des Tools für die MVZ der Deutsche Radiologienetz AG beteiligt.
Seit den 1990er Jahren setzt man in der Industrie auf die Balanced Scorecard. Mehr als 25 Jahre später soll nun auch die Radiologie deutschlandweit von den Vorteilen des Reporting Instruments profitieren. Die MVZ der Deutsche Radiologienetz AG (DeRaG) treten hier als Pioniere auf. Sie nutzen das Tool bereits zur optimalen Steuerung der Einrichtungen. Bald könnten die ersten Praxen folgen. Doch fangen wir von vorn an.
Wie funktioniert eine Balanced Scorecard genau?
Sebastian Dieterle: „Unterm Strich geht es darum, in regelmäßigen Abständen komprimiert unterschiedliche Informationen aus dem Unternehmen einer bestimmten Gruppe von Entscheidern darzulegen. Die Balanced Scorecard ermöglicht eine Art Management-Summary auf einen Blick. Hinter jeder Information auf der Balanced Scorecard stecken detaillierte, vertiefte weitere Informationen, auf die bei Bedarf zurückgegriffen werden kann.“ Axel Grundmann ergänzt: „Wir nutzen hier gern das Bild eines Cockpits im Auto. Ziel ist es, dass der Fahrer – also der Geschäftsführer bzw. Praxisinhaber – auf einen Blick alle Informationen zu Finanzen und Leistungen aus den unterschiedlichen Bereichen erhält, die er braucht, um sein Unternehmen bzw. die Praxis zu steuern. Die Balanced Scorecard fungiert dabei als Cockpit im Auto. Der Radiologe setzt sich quasi in sein Fahrzeug und kann mit einem Blick auf seinem Cockpit erkennen, wo er steht.“
Was zeichnet die Balanced Scorecard aus?
Balanced Scorecards sind besonders empfängerfreundlich aufgebaut, so dass alle Kennzahlen unkompliziert erfasst werden können. In den DeRaG-MVZ setzen sie sich inhaltlich jeweils aus insgesamt vier Gruppen von Informationen zusammen.
Die erste Gruppe umfasst Informationen zur finanzwirtschaftlichen Situation des MVZ. Neben Kennzahlen zu Umsatz und Kosten werden Ergebniskennzahlen dargestellt. Diese beziehen sich zum einen auf die abgelaufene Periode, zum anderen wird in einem Ausblick das zu erwartende Jahresergebnis aufgezeigt. Ergänzt werden diese Informationen durch eine Ergebnisbetrachtung je abgelaufene Periode im Zeitverlauf. Auf Basis dieser Informationen werden Ursachen für Planabweichungen ermittelt und gegebenenfalls steuernd eingegriffen.
Die zweite Informationsgruppe beschäftigt sich insbesondere mit den Umsatzgrößen eines MVZ. Ziel ist dabei die Darstellung dieser Umsatzgrößen nach Abrechnungsart (GKV, PKB, BG, Krankenhauskooperationen). Durch diese differenzierte, vertiefte Betrachtung können Ursachen für Planabweichungen im Bereich Umsatz besser erkannt werden. Dies ist erforderlich, um an der richtigen Stelle steuernd eingreifen zu können. Auch hier beziehen sich diese Angaben zum einen auf die abgelaufene Periode, zum anderen auf das zu erwartende Jahresergebnis. Zuletzt wird hier die Privatpatientenquote ausgewiesen.
Der dritte Fokus der DeRaG-MVZ-Kennzahlen liegt auf den Umsätzen der Top-Zuweiser – für jeden Radiologen ein wichtiger Punkt. Hier lässt sich zeitnah erkennen, wenn beispielsweise ein bisher starker Zuweiser plötzlich wegbricht. Die Praxis ist somit in der Lage, zügig zu reagieren.
Der vierte Quadrant der DeRaG-Balanced Scorecard berücksichtigt MVZ-spezifische Besonderheiten.
Sebastian Dieterle:„Die Diagnostik München beispielsweise hat eine Präventionsabteilung. Entsprechend werden in der Balanced Scorecard auch Informationen zu Umsätzen, Anzahl der Präventanten etc. dargestellt.“
Der Umfang der Balanced Scorecard kann sehr unterschiedlich ausfallen.
Sebastian Dieterle: „Zum einen gibt es Praxisinhaber, die möglichst vielseitige Informationen zur Verfügung gestellt haben wollen. Wie stark sind die einzelnen Geräte ausgelastet? Wie hoch ist der Anteil der Privatpatienten? Wie hoch ist die Mitarbeiterfluktuation? Wie lange warten Patienten in der Telefonwarteschleife, bevor der Anruf entgegengenommen wird? Andererseits gibt es aber auch Radiologen, die mit deutlich weniger ausgewählten Kennzahlen zurechtkommen. Der Fokus liegt hier in der Regel auf dem Gewinn der Praxis. Verhält sich dieser in den letzten Jahren stabil, bedeutet das im Umkehrschluss, dass die Praxis unter gleichbleibenden politischen Rahmenbedingungen gut läuft.“
Jede Balanced Scorecard wird daher individuell an das MVZ beziehungsweise die Praxis angepasst.
Axel Grundmann: „Wir, also die Diagnostik München und die Conradia Hamburg, legen als Kunden die Kennzahlen fest. Wir sagen, was wir sehen möchten. Das können ganz unterschiedliche Punkte sein, die auch regional bestimmt sind. Die Curagita realisiert auf dieser Basis als Dienstleister die Balanced Scorecard, die anschließend monatlich aktualisiert zur Verfügung gestellt wird.“
Entwicklung der Balanced Scorecard
Im Sommer 2015 wurde der Wunsch nach einer Balanced Scorecard für die Deutsche Radiologienetz AG erstmals laut. Wenige Wochen später lag der erste Entwurf vor. Herr Dieterle und Herr Grundmann waren aktiv an der Entwicklung der ersten Scorecards beteiligt.
Sebastian Dieterle: „Wir waren damals dabei, ein komplettes Reporting für die MVZ der DeRaG aufzubauen. Vor diesem Hintergrund hat man begonnen, die typischen Finanzkennzahlen in Form eines Plan-Ist-Abgleiches angereichert mit Informationen zu Leistungszahlen in verschiedensten Auswertungen darzustellen. Wir standen vor einer Fülle an Informationen, die komprimiert werden sollten. Aufbauend auf dieser Grundanforderung hat man mit der Entwicklung begonnen.“
Axel Grundmann ergänzt: „Wir haben das Ganze zunächst als Praxis-Cockpit definiert. Das heißt, wir wollten letztendlich in einem Cockpit die relevanten Informationen dargestellt haben. Entsprechend haben wir uns zunächst überlegt, was die relevanten Informationen in der Radiologie sind. Hier profitieren wir auch von der Expertise des Radiologienetzes. Wir hatten ausführliche Gespräche mit den Radiologen im Radiologienetz und haben sie konkret befragt, wie sie ihre Praxis steuern beziehungsweise welche Kennzahlen für sie am Ende des Monats von zentraler Bedeutung sind. Ergänzt wurde das Ganze durch den Input der MVZ selbst.“
Die auf dieser Basis entwickelte Balanced Scorecard wurde in den letzten Jahren stetig überprüft, bewertet und angepasst. Und die Weiterentwicklung läuft bis heute. Die Balanced Scorecard ist dynamisch und wird konstant an die sich verändernden Gegebenheiten angepasst.
Sebastian Dieterle: „Regelmäßig wird die aktuelle Balanced Scorecard in den Geschäftsleitungssitzungen jeweils besprochen und ausgewertet. Im Rahmen dieses Gremiums ergeben sich immer wieder Situationen, in denen noch fehlende Informationen erfasst werden. Diese werden anschließend bearbeitet und sukzessive ergänzt.“
Die Datenaufbereitung stellte im Rahmen der Entwicklung die größte Herausforderung dar.
Axel Grundmann: „Die Daten müssen aus verschiedenen Quellen gezogen werden – zum einen von der Buchhaltung, zum anderen aus dem Radiologieinformationssystem RIS, das auch von Praxis zu Praxis verschieden ist. All diese Daten müssen exportiert, aufbereitet und in der Balanced Scorecard zusammengeführt werden.“ Da die unterschiedlichen Datentöpfe sich nicht kennen beziehungsweise nicht miteinander kommunizieren, ist dies der aufwendigste Teil.
Sebastian Dieterle: „Ein weiterer Punkt betraf die effiziente Nutzung der Balanced Scorecard im Alltag. Schließlich war es Ziel, eine weitestgehend automatisierte Balanced Scorecard zu entwickeln. Der monatliche Erstellungsaufwand sollte möglichst gering gehalten werden. Auch dies zu realisieren, war ein hartes Stück Arbeit.“
Die Balanced Scorecard für die Praxen
Die bestehende Balanced Scorecard ist aktuell auf die Belange von MVZ zugeschnitten. Doch den Überblick mittels Balanced Scorecard zu erhalten, ist auch für die niedergelassene Radiologie-Praxis eine vielversprechende Option.
Axel Grundmann: „Daher werden wir in den kommenden Monaten in Gesprächsrunden mit niedergelassenen Radiologen die Basis für eine Balanced Scorecard für Praxen bilden. Wir wollen herausfinden, was für Praxen relevant ist und welche Informationen die Partner einer niedergelassenen Praxis am Ende des Monats in ihrem Cockpit, also der Balanced Scorecard, erhalten wollen.“
Eine radiologische Praxis erhält wie auch das MVZ eine Fülle von Informationen, zum Beispiel vom Radiologieinformationssystem RIS, aus der Finanzbuchhaltung, vom Steuerberater, aus den Bereichen Personal und Einkauf.
Sebastian Dieterle: „Und genau hier liegt der zentrale Vorteil einer Balanced Scorecard. Sie führt all diese Informationen in einem übersichtlichen Cockpit zusammen. Der Radiologe erhält auf einen Blick alle relevanten Informationen aus allen relevanten Bereichen.“ Das hilft Praxispartnern – und hier speziell Neueinsteigern – ein Gefühl für die wichtigsten Kennzahlen der Praxis zu gewinnen und sich nicht nur auf das "Bauchgefühl" der erfahrenen Altpartner oder ausgebuchte Terminkalender zu verlassen.
Die Balanced Scorecard wird für jedes MVZ und jede Praxis individuell umgesetzt. Für die einmalige Erstellung müssen niedergelassene Praxen hier mit circa drei Monaten Vorlauf planen.
Beide Herren sehen für sich und ihre tägliche Praxis-Arbeit einen klaren Vorteil beim Einsatz der Balanced Scorecard. Doch die Balanced Scorecard allein sorgt noch nicht für eine erfolgreiche Praxis.
Axel Grundmann: „Die Balanced Scorecard als Cockpit bietet lediglich Instrumente zur besseren Steuerung. Es braucht jedoch auch immer einen Fahrer, der die Informationen erkennt, deutet und das Fahrzeug aktiv lenkt. Die Balanced Scorecard löst keine Unternehmensprobleme, sondern macht deutlich, wo die Praxis steht.
Beispiel einer Balanced Scorecard
Ihre Ansprechpartner:
Sebastian Dieterle
s.dieterlediagnostik-muenchen.de
Axel Grundmann